三一集团创始于1989年，当时是搞焊接材料的小厂，企业产值不过一亿元左右。目前，三一集团位列世界工程机械行业第六，是全球最大的混凝土机械制造商。20余年时间，三一集团走过很多工程机械企业要几十年甚至上百年才能走过的路。

  翻开旗下上市公司三一重工股份有限公司近年来的业绩报表，一串串靓丽的数字引人注目：2006年企业营业收入45.74亿元，净利润5.57亿元；2011年营业收入507.76亿元，净利润86.49亿元。6年多来，三一重工利润率、净资产收益率、年复合增长率都比同行高出50%以上。在《财富》杂志评选的2011年中国500强净资产收益率最高的40家公司，三一重工以净资产收益率59%登上榜首。三一怎么来实现这样骄人的业绩？三一的发展轨迹对中国制造业有什么启示？本报记者近日赴长沙，采访了三一集团总裁唐修国。

  三一产品是按照价值来定价的。价格是通过竞争由客户来决定的，而不是按成本来定价的。

  唐修国：第一点，企业的盈利能力归根到底来说来自于创新。我觉得三一全部发展史可以用我们一系列的创新来概括：不断有新产品上市，然后在研发方面做巨额投入，新产品又不断出来，形成良性循环。国家几次调控的时候，很多企业经济效益下滑，我们的老业务也未必都能够增长，但我们恰好因为有创新，不断有新业务出来。新业务出来以后，对我们来说就是新起步，所以又有增长。这样一来，就平衡了我们老业务的下滑。比如说，我们过去搞焊接材料，现在已经不做了，就是被新业务替代掉。

  第二点，走差异化竞争之路。我们提出要“品质改变世界”，要在全球去让人们感受到“中国制造比另外的地方制造还好”。我们怎么办呢？替代进口。所以三一所有的产品从头至尾，像混凝土拖泵、泵车等全部是替代进口的。这一些产品的定价是怎么来的呢？按照进口产品定价！接近甚至超过进口产品的质量的水平，然后又是中国制造的成本，我们的效益不就好了吗？所以三一产品是按照价值来定价的。价格是通过竞争由客户来决定的，而不是按成本来定价的。如果实行低价竞争策略，我们哪有今天占销售额5%至7%的研发费用投入，形成不断为客户创造更加节能环保新产品的能力呢？

  回过头来看，我们走的这条路其实是一条差异化竞争之路。市场之间的竞争有两条路可走，一是价格战，不断降价，利用制造成本低的优势，挤占市场占有率；二是走差异化竞争之路，通过大力自主创新，赋予产品以更好的功能，贴近客户的真实需求，从而吸引客户。我们最终选择了后一条道路。

  我们的“替代进口”策略就是一种差异化。同进口产品相比，我们的差异化在哪里呢？是接近他们的质量水平，更好的服务，同时又是中国制造的成本。我们开发了很多中国客户习惯的功能，而进口产品则以一个傲慢的姿态进入中国市场，他觉得他这样的一个东西这么好，欧洲人能用，美国人能用，日本人能用，你们中国人为什么不能用？所以他是在教训我们，而我们给了中国用户以很好的尊重，这是与进口产品的差异化。跟国内产品的差异化就更显而易见了，就是大幅度高于国内产品的质量和服务标准。以前在工程机械上，中国企业从来就没答应客户真不满意了就能退货，但三一可以。24小时内如果机器维修不好的话，三一就赔偿。过去中国工程机械故障率那么高，要赔的话不是全部赔掉了？而我们有了这个品质之后，就有了赔的基础了，我们赔得起。所以我们是真赔。怎么赔？人家租一台产品是多少钱我们就赔你多少钱，直到把这个机器修好。

  搞“价格战”固然容易，但带来的问题是由于要大力压缩成本，研发投入就会不足，技术储备难以跟上，服务也难得到保证，国外产品一升级我们就麻烦了，只能跟在别人身后亦步亦趋。从短时间之内看，价格战收效明显；长期看，弊大于利，你能用这招，别人也会。尤其是在工程机械行业，若选择低成本、低价格的策略，最终有很大的可能性就是牺牲产品和服务的品质，损害消费者的利益，也不利于企业长期发展。

  记者：三一产品销售价格与外资品牌产品相差无几，但销售形势却照样不错，你们怎样让客户接受你们的价格？

  唐修国：除了产品质量，服务也是三一竞争力的重要组成部分。重型机械结构较为复杂，使用时间长，容易出故障。认识到这一行业特点，三一自成立之初就把服务作为一项核心竞争力来抓。以“超越客户期望、超越行业标准”为服务目标，不断在服务体系建设、服务资源投入、服务模式变革等方面做探索和创新。

  唐修国：三一每年将销售收入的3%到5%投入到服务资源建设上。1998年，三一设立行业首条800免费服务电线年，三一在业内首家启用4008呼叫服务系统；2006年，三一建成业内首家ECC企业控制中心，并率先启动集整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈、产品展示、培训“六位一体”的“6S中心”。与此同时，三一集团相继成功开发了一系列信息系统，有效提高服务准确性与及时性。目前，三一已在全球多个国家与地区设立了服务网点，其中国内有700多个服务网点，服务车24小时待命，保证服务半径控制在120公里以内。450多个配件仓库储存了价值5亿多元、8万余种零配件及时实现用户需要。

  三一生产的工程机械产品，有很多是卖给农民、城市个体户。你要明白他们买一台平均价格130万元的产品，可以说把身家性命都搭上了。如果产品不能给他赚钱，不能帮助他成功的话，你说结果会如何？我们也是农民出身，将心比心，一定要把客户的价值放在第一位。今天三一给客户提供的不仅是一个产品，而是提供一个赚钱的工具、手段和方法，告诉他怎么样利用这样的一个东西赚钱。

  我们经常算账，我们卖产品给客户，客户到底是买我们的最划算还是买日本小松的最划算，或是买“德国大象”（普茨迈斯特）的最划算。最后要把账算出来，从全寿命周期来计算，买我们的最合算，我们才真正对得起客户，这才是我们要的服务。你看，从方案开始，到给他做培训，提供配件，然后给他做预检，然后做维修服务，到今天还要做金融上的支持，这也是服务，没有这些配套服务都不行。

  唐修国：在成本控制方面，三一推行了精益生产方式。丰田是精益生产方式的鼻祖，后来经过麻省理工学院教授沃麦克的研究，出了一本书叫《精益思想》。现在，来自日本的专家都说三一非常好地掌握了丰田生产方式。我想除了合资企业之外，不会还有哪个企业比我们来自日本的专家更多，并且绝大部分都是从事管理的专家。这个精益制造主要起啥作业呢？消除浪费，创造高品质，高品质就带来了高价格，就有了高的效益，而消除了浪费，实际上也是创造了效益。

  当一个产品没做到数一数二的时候，三一不会做第二个产品，这是三一相关多元化恪守的准则。下一步的发展的策略是“上山下海”。

  记者：从拖泵到泵车到挖掘机、起重机、煤炭机械、海洋机械，三一扩张之路可谓迅猛。三一的发展的策略是怎么样确定的？

  唐修国：三一集团发展到今天这样一个高度，跟我们的战略管理密不可分。我们很早就意识到了战略管理的重要性。在公司非常非常小的时候，我们就把“战略方向是什么”放在决策第一位。

  我们刚起步的时候，搞的是特种焊接材料，做到1993年，已经占据了近70%的市场，再做下去空间不大了。企业如何转型？当时流行的模式是“贸工技一体化”、“跨行业跨地域”的公司集团，全面开花。但我们没头脑发热，选择了相关多元化的发展的策略。即把工程机械领域作为自己的主业，从简单做起，稳扎稳打。

  唐修国：挖掘机是工程机械皇冠上的明珠，单这一产品就占了工程机械近三分之一的市场占有率。1993年，梁稳根董事长把我调到三一重工来做常务副总经理，我调研的第一个项目就是挖掘机。从1998年一直到2001年，我们论证了四年时间，却不敢动手。挖掘机的驾驶室跟轿车驾驶室的水平差不多。挖掘机行业协会告诉我们，假如没有能力做好这个驾驶室，就先别做挖掘机。所以我们先从混凝土机械入手。当一个产品没做到数一数二的时候，我们不会做第二个产品，这是三一相关多元化恪守的准则。

  1994年，三一集团在工程机械领域推出的第一个产品是混凝土拖泵。今天这样的产品可能是三一规模最小的产品，平均价格可能也就是40多万元。但是我们也是把拖泵做到中国第一后，才做泵车；把泵车做到第一，我们才进军挖掘机、起重机、煤机、港机。

  经过多年的技术和管理经验的积累，2002年，我们的挖掘机才起步。到了2011年，终于把挖掘机做到中国第一，第一次超过日本的小松。现在全系列工程机械产品，我们都可以同日本小松PK，不会输给他。

  唐修国：我们下一步的发展的策略，就是“上山下海”。上山是什么呢？搞矿山机械。在陆地上这块，在基建工程机械这样的领域，我们和国际同行的距离已经不太大了，混凝土机械还是我们的强项。但矿山机械我们还没有全套的，我们最大的矿车只有230吨，可是卡特彼勒和小松都有400吨级的，差一倍。最大的挖掘机，我们只有200吨级的，人家是500吨级，差很远，在成套矿山设备上我们还有距离。

  “下海”就是搞海洋工程机械。为何需要搞海工机械呢？为中国和全球的海洋经济提供先进、可靠的现代化装备，推动海洋经济的发展，实现产业报国的理想。

  当前，发展海洋经济已列入各沿海国家的发展的策略。海洋油气资源的开发和利用促使着海洋工程装备制造业蓬勃兴起，但中国的海洋装备制造能力仍然相对较弱。我国海岸线漫长，拥有丰富的港口资源。曾经，活跃在中国各大港口的港机产品大多是国外品牌，正面吊、堆高机等产品，85%以上都被国外企业所占据，国产品牌没有话语权。

  海洋工程机械未来的市场是多少？一年5000亿美元。意识到海洋工程机械的广阔前景，我们把这一领域作为公司发展的下一个蓝图。

  唐修国：2005年12月，三一港机首台正面吊研制成功。随后的两年多时间，三一港机两大主力产品——正面吊、堆高机相继打破国外垄断，并在国内持续热销。2011年，三一港机出售的收益突破10亿元，连续3年国内市场占有率第一，彻底改变外资品牌独大格局。

  三一的港机产品还走出国门。2011年6月，三一与沙特阿拉伯当地一家代理商建立了合作伙伴关系。在三一的帮助下，该代理商截至今年2月已完成了20多台三一港机设备的销售，一举坐上了当地市场占有率的头把交椅。

  2010年11月，三一集团与珠海市政府签署协议，投资上百亿元在珠海建设港口机械、海洋工程装备及工程船舶制造产业园。三一海洋重工（珠海）产业园占地面积约6000余亩，预计10年内，园区总产值将超600亿元。

  目前，三一珠海产业园研制的集装箱门式起重机、港口门座起重机、岸边集装箱起重机等大型港口设备，已成功销往上海港、盐田港、天津港、湛江港等国内大型港务公司。

  目前三一的营业收入里面来自国际市场的不到10%，下一步希望提升到30%，而跨国公司的标准是50%，这方面三一的空间还很大。

  唐修国：2008年国际金融危机之后，三一集团国际化的步伐加快了。国际金融危机给了我们一个难得的档期，资源要素价格低，人才、技术、土地资源都比较便宜。在这样一个时间段进入国际市场，能够事半功倍。所以我们加大了在美国、德国、印度、巴西这些国家建设产业园的力度。去年爆发的欧债危机，又给了我们并购“大象”（普茨迈斯特公司）的机会。今年4月份，我们完成了该项并购。利用美国、德国这些发达国家的技术、人才、标准可以帮三一这个“中国制造”完成从量变到质变的飞跃。

  记者：有些企业认为在海外建立工厂，或者并购了国外的企业，就实现了国际化，三一对这样的一个问题是怎么认识的？

  唐修国：国际化对很多中国企业而言是个新挑战。国际化通俗地讲就是更好地利用国际国内两个资源和市场。在国际化过程中，一方面要注意整合，包括人才、市场的整合。今年我们并购了“大象”，给了我们消化吸收国外先进的技术和经验的契机，也让我们有机会进行市场整合。普茨迈斯特是全球混凝土机械行业的第一品牌，我们并购后不是要用“三一”去取代其品牌，而是在避免同业竞争的基础上进行市场划分。普茨迈斯特专注于国际高端市场；三一重工则专注于国内市场，两个品牌形成互补，相得益彰。去年普茨迈斯特的销售额是5.7亿欧元，今年能够达到7亿至9亿欧元，因为在国际上已无三一再跟他竞争了。

  另一方面，要格外的注意产品的本土化。工程机械领域有这样一个现象：一个外来的品牌很难打败一个本土品牌。卡特彼勒是工程机械领域的老大，但在日本市场就卖不过小松，小松在美国市场也卖不过卡特彼勒。所以本土化对工程机械公司至关重要。本土化产品并不全是技术最先进的，但一定是最适合当地的。我们要求三一印度和巴西公司成为当地的优秀公司和上市公司，而不是成为在印度和巴西的中国公司。这个公司是三一控股就可以了。我们在印度、巴西现在赚的钱并不是拿回国内，而是进行滚动投入，让他们成为优秀公司。今后，可能这一些企业一年赚的钱比过去十年投入的钱还要多。

  目前，三一的营业收入里面来自国际市场的不到10%，我们大家都希望提升到30%，而跨国公司的标准是50%，这方面我们的空间还很大。总而言之，每一次危机，如果应对得当，就是机遇，竞争力会促进提高。眼下的欧债危机，正是中国制造业大有作为的时机。